誰もが口にする「ビジョンが大事」という言葉を実感として感じることが続いた。
ひとつは、組織が大きく成長変化しているにも拘らず、
従来の企業理念の「コトバ」の部分だけを繰り返していた例であり、
もうひとつは、企業合併時に「いかなる新たな文化を構築するか」を
本当には明確にしていなかった例である。
P.F.ドラッカーは著書「チェンジ・リーダーの条件」の中で以下のように述べている。
「短期間に二倍三倍に成長すれば、いかなる組織も、それまでの定義を超えて成長しているに違いない。」
ところが前述した企業では、
「そもそも我々の目指したい存在価値は何か」という定義を問い直さないままに、
論理的に戦略の構築実行を行ってきたのだ。
結果的にどちらの企業も、長時間にわたる本音の激論と葛藤の中で、
「スローガン」ではない「血の通った自分の言葉」としてのビジョンを明確化していった。
その過程で、あるメンバーが執拗に他メンバーに聞き続けていた言葉が印象的だった。
「一体あなた自身は何をやりたいの？何故それをやりたいの？」
ビジョンは論理だけで構築できるものではない。
その根底に「何故やりたいか？」という個々の強い感情があってこそ、
組織に共有化されたものになるのだ。
あなたの会社は、そしてあなた自身は、ビジョンを「感情の入った言葉」で語れるだろうか。
written by H
