1.内在　　2.外圧　　3.ビジョン

しかし、日本の企業を見ると企業も個人も「外圧」でしか変わっていないのが現状です。最近の事例でいえば、「評価」にばかり関心がいっており、「育成する」とい うことの関心が希薄になっている事が挙げられます。「評価」という「外在的価値」 すなわち「外圧」によって動くことが当たり前になっています。

企業にとっては、変化することが常態です。
組織を構成する個々人が自らの「内在的価値」を背景にしたビジョン、そのビジョン実現に向けて「このままでは大変なことになる！」というオモイ。そのような「内圧」 によって変化する「変わり続ける組織」の実現。 それをCCIは目指しています。

自分自身の「内在的価値」で生き切った時に、初めて個性や能力を最大限に発揮し、 グループや組織に貢献できます。 研修の中では自分自身の「可能性」を実感して頂く事を大きな目的としています。

「可能性」の実感が自分の「内在的価値」を膨らませ、その価値を基に挑戦することにより、新しい価値の創造やKnow-Howの開発に喜びを感じる事が出来ます。 個人を対象にした研修では、個人が自律して成長していけるための習慣を形成出来るような
プログラムを提供しています。 階層や職種、求められる機能や役割によってプログラムの細部は変わってきます。 しかしその根底に流れている思想は一貫しています。

「内在的価値」を膨らませることが「主体性を発揮」する事となり、それは「当事者意識」の前提であり、「問題形成力」に他なりません。

もう一方で組織に対するプログラムも実施しています。 個人の「内在的価値」を膨らませても、それが組織の中で継続していかなくては成果にはつながりません。

インパクトの強い研修を実施しても、従来と変わらない組織の文化が研修後の変革に向けての意識の前に立ちはだかり、結局もとの組織文化に染まってしまい変革が頓挫してしまうという問題が起こります。 そのために管理者や中核の人財を対象として、
「組織文化変革を実践するための変革スキル」研修を実施しています。

また、組織文化変革のために「オフサイトミーティング」も実施しています。 「オフサイトミーティング」は通常の教育研修とは違い、実際の職場や部門単位で実施します。 現実の職場で現実の戦略を立案し、戦略実践に向けて組織の上下間の中で期待役割を交換します。そこから、戦略の達成、すなわち「ビジョンの実現」の為に自分の何を変えなくてはならないか(自己変革課題)をこのミーティングの中で明らかにしていきます。

競争の激化した今の成熟化社会の中では、「如何に知恵を生み出していくか」が勝負の分け目になってきています。 我々は、知恵は「全体知」の中から産み出されると考えています。 経済合理性を優先した社会は「客観知」という「部分知」ばかりに傾いてきました。 「客観知」とは科学的、論理的に物事を客観的に捉える知です。しかしそれは外だけを見ているもので自分自身には触れられていません。 研修であれば、お客様に売るためにはどうするか、管理者は部下にどう動いてもらうか、その為に何をしなくてはならないか、という外に対する知に焦点を当てる「対他己」を中心テーマとしている事になります。 意識教育と言われる研修も行われてきていますが、それも「自分のモチベーション」を持つためにどうするかという方法論ばかりが取られ、自己に対しての「部分知」を得るに留まるものばかりでした。

「全体知」とは「部分知」の総和からは産み出されません。個々の「部分知」だけでなく、自己の内面、すなわち「内在的価値」にコミットメントした時に、初めて知は「全体知」となります。 まさに、外に向かった知と内に向かった知を統合したものが「全体知」です。

CCIのプログラムの特徴は、目的が違ったプログラム(戦略策定スキル・マネジメントスキル・営業スキル・問題解決スキルなど)は多数ありますが、それぞれを「全体知」として捉えて提供している所にあります。 例えば、戦略策定スキルにおいては「論理的思考力が大事である」のは言うまでもありませんが、戦略を実行する「決断」という瞬間には「論理」という「客観知」だけでなく、その人の「内在的価値」によるビジョンが問われてきます。 営業スキルにおいても「提案営業」が言われて久しいですが、そのためのツールやKnow-Howは「部分知」にすぎず、その「部分知」を使う人のKnow-Who、つまり「内に向かった知」によってお客様との関係は変わってきてしまいます。

CCIのプログラムでは個々の知を単なる「部分知」には分けません。 それは「全体知」として捉えないと本当の知恵にならないからです。